Ocho pasos infalibles para sacar de quicio a tus compañeros

 

How to Irritate People no es una guía de autoayuda ni la guía definitiva para labrar tu camino al éxito tocándole las narices a los demás, sino un programa de televisión emitido en 1968 en Reino Unido y que contaba con la participación de algunos Monty Python, como John Cleese, Graham Chapman o Michael Palin, así como otros invitados como Marty Feldman, célebre por su papel en El jovencito Frankenstein (The Young Frankenstein,Mel Brooks, 1974).

 

Con su habitual sentido del humor, aunque con el índice de absurdo puesto aún en el mínimo, los humoristas británicos exponían en los sketches que conformaban la producción una serie de procedimientos que garantizaban el odio inmediato entre sus víctimas. Por supuesto, no se trata de los únicos: todos conocemos, a partir de nuestras experiencias, aquello que puede sacarnos de quicio irremediablemente.

 

Sin embargo, no todo el mundo es consciente de aquello que hace o dice y que molesta a los demás. Por eso, infinidad de artículos que circulan por internet –de Business Insider a Dailykos– recogen algunos de los comportamientos más irritantes que solemos llevar a cabo. A continuación presentamos un resumen de tan sólo 10 (sí, ya sabemos que pueden ser miles), que pueden conducirnos a una necesario acto de constricción en el caso de que incurramos en ellos en alguna ocasión. O, sin nos vemos obligados a amargarle la existencia a alguien, podemos utilizarlos para acabar con su paciencia (antes de que acaben con nuestra vida).

“No te preocupes, no pasa nada. Todo genial. No hay por qué preocuparse, ¿eh?”

En uno de los sketches del programa, Cleese y Chapman interpretaban a dos pilotos que recordaban continuamente a los pasajeros del avión que todo iba bien. “¡Las alas de los aviones no están ardiendo!”, señalaban. “¡No entren en pánico!” El resultado, obviamente, derivaba en una histeria colectiva en cabina. La anécdota puede trasladarse fácilmente a nuestra vida personal o laboral. Si lo único que hacemos es tranquilizar a los que nos rodean por algo que no está ocurriendo, probablemente tarde o temprano crearemos una insoportable incertidumbre: “¡No te preocupes, cariño, no te estoy engañando!”

“Esto es urgente. Y esto. Y esto también”

Este es uno de los más dañinos comportamientos que, según Drawne Miths, pueden llevarse a cabo en la empresa. Hay determinados superiores incapaces de establecer una jerarquía entre aquello que se necesita conseguir a corto, medio y largo plazo y para los que todo entra dentro de la categoría de “urgente”. Es el camino más corto para acabar con la paciencia, y lo que es peor aún, con los nervios del más pintado. Todo hay que hacerlo para ya; o mejor, para ayer. Y si no está hecho, mal.

 

Cambia de tema constantemente

Las reglas de la conversación son universales aunque implícitas, por lo que no todo el mundo las conoce como debería. En ocasiones, la inteligencia emocional de nuestro interlocutor es tan baja que es capaz de ponerse a hablar del mal tiempo que hace cuando le explicamos que un familiar se encuentra gravemente enfermo. No te equivoques: esta desviación no quiere decir que su capacidad de atención sea limitada, sino que le importa más bien nada lo que estás contando. Los líderes son aquellos capaces de escuchar y de reconducir la conversación en caso de que sea necesario, pero no los que se comportan como un muro cuando les explicas algo que te importa.

No explica nada (pero da por hecho que se sabe)

Otro de los sketches de How to Irritate People es, al mismo tiempo, uno de los más recordados de toda la obra de los Monty Python al ser recuperado en elFlying Circus. Se trata de aquel de la entrevista de trabajo en la que el seleccionador, interpretado por John Cleese, sometía al candidato a una serie de pruebas a cada cual más absurda, hasta rayar con lo humillante. Finalmente, este no obtenía el trabajo porque “todas las vacantes estaban ocupadas desde hace semanas”. Algo semejante ocurre en el mundo laboral, donde la jerarquía exime a muchos superiores a tener que detallar a sus empleados por qué se han tomado determinadas decisiones pero, eso sí, se da por supuesto que se sabe.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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